Les plus grosses erreurs que nous avons commises en ressources humaines en passant à plus de 60 employés

S’il y a une leçon que nous pourrions partager avec d’autres installateurs solaires, tirée de notre expérience à bâtir une entreprise à huit chiffres, elle n’aurait rien à voir avec le logiciel.

Elle porte plutôt sur l’un des meilleurs et, en même temps, des pires aspects de la construction d’une entreprise :

Travailler avec des humains.

Comme le dit souvent le gourou du business Jim Collins :

Vous êtes le chauffeur d’un bus. Le bus, votre entreprise, est à l’arrêt, et c’est à vous de le remettre en route. Vous devez décider où vous allez, comment vous allez y arriver, et qui vient avec vous.

La plupart des gens pensent que les bons chauffeurs de bus (lire : les leaders) démarrent le voyage en annonçant aux passagers où ils vont, en définissant une nouvelle direction ou en formulant une nouvelle vision d’entreprise.

[Mais] en réalité, les dirigeants des entreprises qui passent de bonnes à excellentes ne commencent pas par le « où », mais par le « qui ». Ils commencent par faire monter les bonnes personnes dans le bus, faire descendre les mauvaises, et mettre les bonnes personnes aux bons sièges. Et ils gardent cette discipline. D’abord les personnes, ensuite la direction. Même quand la situation est critique.

Donc si vous vous demandez comment résoudre la question des « personnes » dans votre entreprise solaire, lisez la suite :

1. Recrutez un support RH plus tôt, plutôt que plus tard.

Créer une petite entreprise est difficile. Créer une petite entreprise du bâtiment est très difficile. Créer une petite entreprise du bâtiment sans support RH, capable de passer à l’échelle, efficace et agréable pour vos équipes, est extrêmement difficile.

Si vous demandez à un professionnel RH moyen (et nous le savons, car nous l’avons fait, de nombreuses fois au fil des années) quand il est pertinent de se faire accompagner, il vous dira généralement : autour de 30 personnes. D’autres vous diront qu’il vous faut un support RH dès que vous envisagez de recruter, afin d’avoir des processus évolutifs pour la croissance. C’est peut-être vrai pour une entreprise logicielle, ou une entreprise avec peu de stock, de véhicules et d’autres charges, mais ce n’est pas réaliste dans le bâtiment. Pourtant, avec autant de variables, de logistique, de plannings et un savoir-faire très spécifique, il est important de vous faire accompagner tôt côté RH si vous voulez une bonne culture et de la croissance.

Si c’était à refaire, nous aurions fait appel à un support RH dès 20 personnes. Construire une culture d’exigence, avec des attentes claires, de la discipline, et un environnement de travail constructif, positif et agréable n’a rien d’évident. Vous y arriverez probablement assez bien avec les cinq à dix premières personnes. À 15-20, vous connaissez encore tout le monde et vous vous sentez comme une famille soudée. Au-delà de 20, vous commencerez à voir qu’il faut plus d’attention. Et à 30, vous commencez à entrer dans cette zone tant redoutée des « inconnues inconnues ».

Il y a de fortes chances que si vous êtes très bon en installation solaire, vous ne soyez pas forcément bon en ressources humaines.

Ce n’est pas vrai pour tout le monde.

Il existe quelques licornes qui pilotent une entreprise de plus de 50 personnes et gèrent les RH seuls. Bravo à ces licornes (et, au passage, on vous envie vraiment et on serait ravis d’échanger).

Mais pour le reste d’entre nous, improviser sur les fondations de votre entreprise n’est pas une bonne idée.

Un support RH met en place une structure qui vous aide à anticiper les besoins et à réduire ces « inconnues ». Dès le recrutement, le support RH filtre les candidats pour s’assurer qu’ils sont sérieux, motivés et qu’ils partagent les valeurs de l’entreprise. Il met aussi en place des plans d’amélioration pour les personnes en difficulté et qui ont besoin de coaching. Il vous aidera à rédiger un manuel clair et concis qui pose les règles du jeu pour toute l’équipe, et il vous accompagnera sur tout : des ruptures de contrat aux obligations réglementaires, jusqu’à ce qu’il faut faire lorsqu’une pandémie centennale survient.

Et plus précieux que tout le reste réuni, le support RH vous coachera, vous, en tant que dirigeant, pour construire une entreprise centrée sur les collaborateurs.

Il vous rappellera que 99 % des gens veulent bien faire leur travail, et ont simplement besoin des bons outils pour y parvenir.

Il vous poussera à donner une deuxième chance et à coacher ceux qui n’y arrivent pas, parce que c’est la bonne chose à faire et que c’est aussi mieux pour l’entreprise.

Il vous guidera vers une communication interne claire, pour que si une personne clé quitte l’entreprise, tout le monde comprenne pourquoi.

Un bon support RH n’est pas seulement une ressource administrative. C’est aussi un coach en leadership qui vous donne les outils pour faire grandir votre entreprise en en faisant un excellent endroit où travailler.

2. Constituez une équipe de direction. Connaissez votre rôle. Restez dans votre périmètre.

Vous vous souvenez quand votre entreprise démarrait à peine et que tout le monde disait qu’il « portait plusieurs casquettes » ? Plutôt toutes les casquettes, non ?

C’était une période sympa, et un peu chaotique. Mais quand vous passez à plus de 25 personnes, ce n’est plus tenable. Vous avez besoin d’une équipe de direction qui couvre les ventes, le marketing, les opérations terrain, les opérations back-office et l’administratif. Et ces responsables doivent avoir des rôles et des responsabilités très clairement définis, avec un périmètre propre. Ce périmètre doit être suffisamment cadré pour éviter que tout le monde empiète sur celui des autres.

Mais comment faire ?

Commencez par définir clairement vos rôles et responsabilités. Réunissez l’équipe de direction et demandez à chacun : « Qu’est-ce qui fait partie du rôle XYZ ? » Cela peut prendre une journée entière de brainstorming, mais à la fin, chacun saura quel est son rôle. Une fois ces rôles définis, vous devez protéger l’intégrité et l’autonomie de chaque périmètre comme si c’était précieux.

Se conseiller entre responsables est normal. En revanche, prendre des décisions à la place des autres ne l’est pas. Quand votre entreprise grandit, vous recrutez en réalité des leaders pour piloter une « entreprise dans l’entreprise ».

Pensez-vous que les dirigeants de grandes organisations peuvent micro-manager leurs managers, et les équipes de leurs managers ? Non, pas sans pénaliser fortement l’organisation.

C’est pareil dans une petite entreprise en croissance. Vous devez faire un maximum confiance à chacun de vos responsables pour faire ce qui est le mieux pour l’entreprise.

Cela veut dire : leur apporter des éléments quand ils le demandent, les armer avec de l’information et de la vision, puis leur faire confiance pour prendre des décisions qui permettent à leur équipe de contribuer au mieux aux objectifs globaux.

En tant que fondateur, et en tant que personne qui porte au final toute la responsabilité de l’entreprise, y compris des garanties personnelles (et nous parlons ici d’une expérience douloureuse), cela peut être très, très difficile.

Mais si vous ne donnez pas à votre équipe de direction l’autonomie nécessaire pour savoir où commence et où s’arrête leur rôle, vous vous retrouverez avec des « responsables » sans pouvoir de décision, constamment prudents, qui n’assument pas et n’agissent pas de manière proactive quand il le faudrait. Ce n’est pas agréable. Ce n’est pas productif. Et ce n’est pas rentable !

Prenez une journée, enfermez-vous dans une salle avec votre équipe de direction, celle que vous jugez pertinente. Définissez vos rôles et vos responsabilités. Puis engagez-vous à rester dans votre périmètre. Vous serez surpris des résultats.

3. Recrutez lentement, licenciez vite

Bon, ce n’est pas nous qui avons inventé cette phrase.

Mais si vous avez déjà recruté vite et licencié lentement, vous avez probablement une idée des conséquences.

Quand vous êtes une petite entreprise (et que vous n’avez pas de support RH), vous êtes probablement tenté de recruter aussi vite que possible, parce que vous avez du travail en attente et que vous aviez besoin d’aide hier. Vous êtes aussi tenté de licencier lentement, parce que vous ne voulez pas perdre cette aide dont vous avez désespérément besoin quand la personne fait une erreur.

Le problème, c’est que recruter vite vous amène souvent des personnes qui ne partagent pas vos valeurs, qui cherchent juste le plus gros salaire plutôt qu’un parcours sur le long terme, et qui peuvent aussi mal vivre le côté expéditif de votre recrutement. Licencier lentement, c’est accorder cinq, six, sept « deuxièmes chances », qui laissent pourrir des problèmes dans la culture d’entreprise et finissent par l’abîmer pour tout le monde.

Recruter lentement, c’est faire plusieurs entretiens avec les personnes de l’équipe qui seront le plus impactées par cette arrivée. C’est faire une vérification d’antécédents (astuce : essayez Checkr pour des vérifications rapides et simples). C’est vérifier les expériences, contrôler les références, et poser des questions ciblées pour savoir si quelqu’un cherche juste un salaire, ou une mission et du sens.

Licencier vite, c’est sortir quelqu’un aussi rapidement que possible si cette personne ne répond pas au coaching, et qu’elle est soit incompétente, soit en train de détériorer la culture d’entreprise. La seule chose plus toxique qu’une personne qui abîme la culture et ne travaille pas de manière collaborative, c’est un management qui la couvre en lui donnant plus de chances qu’elle ne le mérite. Imaginez : vous travaillez avec quelqu’un dont vous savez qu’il a un ego surdimensionné, aucun sens du détail, et pense tout savoir. Et vos managers refusent de le laisser partir parce qu’ils n’y arrivent pas, ou pensent qu’ils ne trouveront jamais de remplaçant. Ça vous parle ?

Comme toutes les leçons difficiles en entreprise, cela demande de la discipline et une vision long terme.

Au quotidien, suivre ce conseil sera difficile. Vous penserez avoir besoin de nouvelles ressources tout de suite pour livrer, et devoir conserver vos ressources actuelles pour que la machine tourne. Mais si vous ne voyez pas l’ensemble, vous finirez par vous perdre.

4. Par pitié, faites des entretiens d’évaluation !

Avez-vous déjà regardé un match de football sans jamais afficher le score ? Évidemment non, ce serait absurde.

Avez-vous déjà travaillé dans une entreprise (ou en avoir créé une) où on n’affichait jamais le score ? Bien sûr que oui, et c’est probablement celle où vous êtes aujourd’hui. La plupart des entreprises ne font pas d’entretiens d’évaluation quand elles ne sont que quelques personnes. Ce serait aussi assez inutile, puisque l’objectif est juste de survivre et de démarrer.

Mais si vous ne mettez pas en place d’entretiens d’évaluation une fois que vous avez des équipes structurées et plus de 20 personnes, vous constaterez que, concrètement, les gens ne savent pas s’ils répondent aux attentes ou non.

Les entretiens d’évaluation ne doivent pas être intimidants, car ils sont en réalité une opportunité, pour la personne évaluée comme pour celle qui évalue, de se donner un retour honnête.

Ils n’ont pas non plus besoin d’être chiffrés. Ils peuvent être qualitatifs, plus conversationnels, pour encourager un feedback direct et clair dans les deux sens.

Chez Ipsun Solar, nous privilégions des évaluations qualitatives, afin que l’échange soit plus centré sur le dialogue que sur les chiffres. C’est évidemment un choix (demandez conseil à votre support RH).

Mais voici l’essentiel :

Si vous ne faites rien du tout, tous vos efforts pour recruter « pour la culture » ne servent à rien, parce que vous ne construisez pas un environnement où les gens peuvent progresser dans leur rôle, dans leur carrière, ou même savoir s’ils vont dans la bonne direction.

Ça n’aide personne.

Les entretiens d’évaluation servent à aider tout le monde à progresser, à savoir où il en est, et à apprendre de ceux qui ont déjà été dans la même situation.

Ce n’est pas aussi compliqué que ça en a l’air. Commencez avec quelques critères ou questions, et lancez-vous, peu importe par où. Mais ne négligez pas cette brique essentielle de votre organisation RH, sinon vous vous en rendrez compte trop tard.

5. Recrutez en interne

Je sais, on coche officiellement toutes les cases du jargon corporate dans un seul article. Mais pour une fois, on le pense vraiment.

Parfois, vous avez l’impression de ne pas avoir le choix et de devoir recruter à l’extérieur. Et parfois (peut-être) vous aurez raison. Mais la plupart du temps, vous devriez pouvoir recruter depuis vos équipes actuelles, sauf s’il s’agit vraiment d’un poste débutant. Et si vous cherchez autre chose qu’un poste débutant, pourquoi ne pas promouvoir les talents qui sont déjà là, juste devant vous ?

Quand vous recrutez à l’extérieur pour des postes intermédiaires ou seniors, les gens le remarquent. Pour eux, cela signifie que vous pensez qu’ils ne sont soit pas au niveau, soit pas capables d’assumer. Commencez par publier en interne chaque poste qui n’est pas un poste débutant, pour que tout le monde sache que c’est ouvert. Vous avez quasiment la garantie d’avoir plusieurs candidats motivés, qui apprécieront aussi que vous ayez pris le temps de le faire, car cela montre que vous êtes sincère sur les perspectives d’évolution pour tous.

Cela demande aussi de la discipline, parce que la solution rapide semblera toujours être de recruter dehors quelqu’un avec des compétences XYZ et 10 ans d’expérience. Recruter en interne, c’est aussi accepter de développer les compétences sur plusieurs années, d’identifier les personnes motivées et de les faire grandir, et de financer des formations ou du perfectionnement. Ça coûte de l’argent, mais je vous promets que le retour en vaut la peine.

Conclusion : les RH, c’est vraiment difficile ! Commencez plus tôt plutôt que plus tard. Constituez une équipe de direction avec des rôles et des responsabilités clairs, puis restez dans votre périmètre (oui, vous, dirigeant). Recrutez lentement et licenciez vite. Faites des entretiens d’évaluation. Recrutez en interne.

Tout cela demande une intention claire et une vision long terme. L’alternative, c’est de vous battre chaque jour pour survivre, et ça devient vite épuisant.

Si vous cherchez un excellent support RH, nous serons ravis de vous présenter le nôtre. RCR Consulting a transformé Ipsun Solar, et ils sont spécialisés dans l’accompagnement des entreprises solaires qui construisent leur service RH.

Le mieux, c’est que comme ce sont des prestataires, ils s’intègrent facilement à votre entreprise, sans faire exploser les coûts comme un salarié à temps plein. Dites-nous si vous souhaitez une mise en relation et, bien sûr, si vous voulez que nous regardions d’autres aspects de votre entreprise solaire, pensez à réserver un audit gratuit.