Los mayores errores que cometimos en Recursos Humanos al crecer hasta más de 60 empleados

Si hubiera una lección que pudiéramos compartir con otros instaladores solares sobre nuestra experiencia construyendo una empresa que factura ocho cifras, no tendría nada que ver con el software.

Tiene que ver con una de las mejores y, a la vez, peores partes de montar un negocio:

Trabajar con personas.

Como suele decir el gurú empresarial Jim Collins:

Tú eres el conductor de un autobús. El autobús, tu empresa, está parado, y tu trabajo es ponerlo en marcha. Tienes que decidir a dónde vas, cómo vas a llegar y quién va contigo.La mayoría asume que los buenos conductores de autobús (es decir, los líderes empresariales) empiezan el viaje anunciando a los pasajeros a dónde van, marcando una nueva dirección o definiendo una visión corporativa.[Pero] en realidad, los líderes de las empresas que pasan de buenas a excelentes no empiezan por el “dónde”, sino por el “quién”. Empiezan subiendo a las personas adecuadas al autobús, bajando a las que no lo son y sentando a cada una en el asiento correcto. Y mantienen esa disciplina, primero las personas y luego la dirección, por muy difíciles que sean las circunstancias.

Si te estás preguntando cómo resolver el tema de las “personas” en tu empresa solar, sigue leyendo:

1. Incorpora apoyo de RR. HH. antes, no después.

Montar una pequeña empresa es difícil. Montar una pequeña empresa de construcción es muy difícil. Montar una pequeña empresa de construcción sin un apoyo de RR. HH. que sea escalable, funcional y que haga que sea agradable trabajar ahí, es extremadamente difícil.

Si le preguntas a cualquier profesional de RR. HH. (y lo sabemos porque lo hicimos muchas veces a lo largo de los años) cuál es el momento adecuado para incorporar apoyo de RR. HH., normalmente te dirá que cuando rondas las 30 personas en el equipo. Otros te dirán que lo necesitas desde el momento en que quieres contratar a alguien, para tener procesos escalables de crecimiento. Eso puede ser cierto para una empresa de software o un negocio con poco inventario, pocos vehículos y menos costes fijos, pero no es práctico en una empresa de construcción. Aun así, con tantas piezas en movimiento, logística, calendarios y un conocimiento muy específico, es importante buscar apoyo de RR. HH. pronto si quieres una gran cultura y crecimiento.

Si pudiéramos empezar de cero, habríamos contratado nuestro apoyo de RR. HH. más cerca de las 20 personas en el equipo. No es poca cosa crear una cultura de responsabilidad, expectativas claras, disciplina y un entorno de trabajo constructivo, positivo y agradable. Probablemente podrás hacerlo bastante bien con las primeras cinco o diez personas. Cuando llegas a 15-20, claro que seguirás conociendo a todo el mundo y te sentirás como una familia unida. Cuando pasas de 20, empezarás a notar que hace falta más atención. Y cuando llegas a 30, empiezas a entrar en ese territorio tan temido de “lo que no sabes que no sabes”.

Lo más probable es que, si se te da bien instalar solar, no necesariamente se te va a dar bien recursos humanos.

Eso no se aplica a todo el mundo.

Habrá unos pocos unicornios que lleven una empresa de 50+ personas gestionando RR. HH. por su cuenta. Mis respetos para esos unicornios (y, por cierto, tenemos mucha envidia y nos encantaría hablar).

Pero para el resto, ir improvisando con los cimientos de tu empresa no es una buena idea.

El apoyo de RR. HH. crea estructura para ayudarte a anticipar necesidades del negocio y reducir esos “desconocidos”. Empezando por el proceso de selección, RR. HH. filtra a los candidatos para asegurarse de que van en serio, están motivados y comparten los valores de la empresa. RR. HH. también implementa planes de mejora del rendimiento para quienes no están rindiendo y necesitan acompañamiento. Te ayudarán a redactar un manual claro y conciso que marque las reglas para todo el equipo, y te darán apoyo en todo, desde despidos hasta normativa, o qué hacer cuando llegue una pandemia de las que pasan una vez por siglo.

Y más valioso que todo eso junto, RR. HH. te acompañará a ti, como dueño del negocio, para crear una empresa centrada en las personas.

Te recordarán que el 99% de la gente quiere hacer bien su trabajo, y solo necesita las herramientas para conseguirlo.

Te animarán a dar segundas oportunidades y acompañamiento a quien no llegue, porque es lo correcto y es mejor para el negocio.

Te guiarán para tener una comunicación interna clara, de forma que, si alguien clave se va, todo el mundo entienda por qué.

Un buen apoyo de RR. HH. no es solo un recurso administrativo. También son coaches de liderazgo que te dan las herramientas para escalar tu empresa convirtiéndola en un sitio excelente para trabajar.

2. Crea un equipo directivo. Conoce tu rol. No te metas en lo de otros.

¿Te acuerdas cuando tu empresa apenas empezaba y todo el mundo decía que “llevaba muchos sombreros”? Más bien todos los sombreros, ¿no?

Aquellos días eran divertidos, y bastante caóticos. Pero cuando creces a 25+ personas, eso no es sostenible. Necesitas un equipo directivo que incluya ventas, marketing, operaciones en campo, operaciones de back office y administración. Esos líderes tienen que tener roles y responsabilidades muy definidos, o “carriles”. Y esos carriles deben tener límites claros para que sea difícil invadir el del otro y así cada uno se mantenga en su ámbito.

Pero, ¿cómo se hace?

Empieza por definir con claridad tus roles y responsabilidades. Sienta al equipo directivo y pregunta a cada persona: “¿Qué debería incluir el rol XYZ?”. Puede llevaros un día entero de brainstorming, pero el resultado es que cada uno sabrá cuál es su rol. Cuando los roles están bien definidos, tienes que proteger la integridad y la autonomía de cada rol como si fuera oro.

Aunque no hay nada malo en aconsejarse entre vosotros en el equipo directivo, sí está muy mal tomar decisiones por otros en su lugar. Lo que pasa cuando te conviertes en una empresa más grande es que, en la práctica, estás contratando líderes para gestionar un “negocio dentro del negocio”.

¿Crees que los líderes de grandes organizaciones pueden microgestionar a sus reportes directos y a los reportes de estos? No, no sin perjudicar seriamente a la organización.

Lo mismo ocurre en tu pequeña empresa en crecimiento. Tienes que confiar todo lo posible en cada líder para que haga lo mejor para el negocio.

Eso significa aportar cuando te lo piden, darles información y perspectiva, y después confiar en que tomen decisiones que permitan a su equipo apoyar mejor los objetivos generales del negocio.

Esto puede ser muy, muy difícil como fundador y como la persona que, al final, asume toda la responsabilidad, incluidas garantías personales (hablamos desde una experiencia dolorosa).

Pero si no das autonomía al equipo directivo para saber dónde empiezan y acaban sus funciones, acabarás con un grupo de “líderes” sin capacidad de decisión, que evitan el riesgo constantemente y no asumen responsabilidad ni actúan de forma proactiva cuando toca. Ese no es un sitio agradable para trabajar. Tampoco es un sitio productivo. Y desde luego, tampoco es un negocio rentable.

Dedica un día, métete en una sala con tu equipo directivo, con quien consideres que debe estar, y cerrad la puerta. Definid roles y responsabilidades. Y comprometeos a respetar vuestros carriles. Te sorprenderán los resultados.

3. Contrata despacio, despide rápido

Vale, no nos inventamos esta frase.

Pero si alguna vez has contratado rápido y despedido lento, ya te imaginarás las consecuencias.

Cuando tienes una pequeña empresa (y no tienes apoyo de RR. HH.) es normal que quieras contratar lo antes posible, porque tienes trabajo por delante y necesitabas ayuda para ayer. También puede que te cueste despedir, porque no quieres perder esa ayuda que tanto necesitas cuando alguien falla.

El problema es que, cuando contratas rápido, entra mucha gente que no comparte tus valores, que solo busca el sueldo más alto y no una carrera a largo plazo, y que además puede no valorar lo atropellado de tu proceso de selección. Y cuando despides lento, das cinco, seis o siete segundas oportunidades que van pudriendo la cultura de la empresa y, al final, la empeoran para todo el mundo.

Contratar despacio significa hacer varias entrevistas con las personas del equipo a las que más les afectará que esa persona se incorpore. Significa hacer una verificación de antecedentes (pista: prueba Checkr para verificaciones rápidas y sencillas). Significa verificar empleo, comprobar referencias y hacer preguntas concretas para saber si alguien solo busca un sueldo o si busca una misión y un propósito.

Despedir rápido significa que, si alguien no responde al acompañamiento y es incompetente o está dañando la cultura, lo sacas cuanto antes. Lo único más tóxico que una persona que degrada la cultura y no trabaja en colaboración es una dirección que lo permite dándole más oportunidades de las que merece. Imagina que trabajas con alguien con mucho ego, sin atención al detalle y que cree que lo sabe todo, y tus jefes se niegan a echarle porque no se atreven o creen que nunca encontrarán un reemplazo. ¿Te suena?

Como todas las lecciones duras en los negocios, para aplicarlo hace falta disciplina y visión a largo plazo.

Cualquier día, seguir este consejo será difícil. Pensarás que necesitas recursos nuevos ya mismo para sacar el trabajo, y que necesitas mantener los recursos actuales para que todo siga funcionando. Pero si no ves el bosque por culpa de los árboles, acabarás perdiéndote.

4. Por favor, haz evaluaciones de desempeño

¿Has visto alguna vez un partido de fútbol en el que no enseñaran el marcador? Claro que no, sería absurdo.

¿Has trabajado alguna vez en una empresa (o montado una) en la que no enseñaran el marcador? Claro que sí, y seguramente sea la que tienes ahora. La mayoría de empresas no hace evaluaciones de desempeño cuando son pocas personas. Y tiene sentido, porque estás intentando sobrevivir y arrancar.

Pero si no haces evaluaciones de desempeño cuando ya tienes departamentos y un equipo de 20+ personas, te encontrarás con que la gente no tiene ni idea de si está cumpliendo o no.

Las evaluaciones de desempeño no tienen por qué dar miedo, porque en realidad son una oportunidad para que tanto la persona evaluada como quien evalúa se den feedback honesto.

Y no tienen por qué ser cuantitativas. Pueden ser cualitativas y más conversacionales, para fomentar un feedback directo y claro en ambos sentidos.

En Ipsun Solar usamos evaluaciones más cualitativas, para que todo se centre más en el diálogo que en los números. Esto, claro, depende del criterio (pide orientación a tu apoyo de RR. HH.).

Pero aquí está la clave:

Si no las haces en absoluto, todos tus esfuerzos por contratar por cultura no sirven de nada porque no estás creando una cultura en la que la gente pueda crecer en su rol, en su carrera, o siquiera saber si va por buen camino.

Eso no ayuda a nadie.

Las evaluaciones de desempeño sirven para que todo el mundo mejore, sepa cómo lo está haciendo y aprenda de otros que quizá ya han pasado por lo mismo.

No son tan complicadas como parecen. Empieza con unas pocas métricas o preguntas y arranca por algún sitio, por cualquiera. Pero no descuides esta parte esencial de construir una estructura de RR. HH., o te darás cuenta cuando ya sea demasiado tarde.

5. Promociona desde dentro

Lo sé, oficialmente ya hemos metido todas las palabras típicas en un solo artículo. Pero esta vez lo decimos en serio.

A veces sientes que no te queda otra que contratar fuera, y quizá (solo quizá) a veces tengas razón. Pero la gran mayoría de las veces deberías poder cubrir puestos con la gente que ya tienes, salvo que sea un puesto realmente junior. Y si no es un puesto junior, ¿por qué no ibas a querer contratar a ese talento que ya tienes delante?

Cuando contratas fuera para puestos intermedios o senior, la gente se da cuenta. Para ellos, significa que crees que están rindiendo por debajo o que no dan la talla. Empieza por publicar internamente cualquier puesto que no sea junior, para que todo el mundo sepa que puede optar. Es casi seguro que tendrás varias personas interesadas, y además lo valorarán, porque demuestra que te tomas en serio la promoción interna para todos.

Y esto también requiere disciplina, porque la solución rápida siempre parecerá contratar fuera a alguien con habilidades XYZ y 10 años de experiencia. Contratar dentro implica pensar en desarrollar talento durante años, identificar a gente motivada y hacerla crecer, y también ofrecer formación y educación continua pagada por la empresa. Eso cuesta dinero, pero te prometo que el retorno compensa.

Conclusión: RR. HH. es muy difícil. Empieza antes, no después. Crea un equipo directivo con roles y responsabilidades bien definidos y respétalos (sí, te hablo a ti, dueño del negocio). Contrata despacio y despide rápido. Haz evaluaciones de desempeño. Promociona desde dentro.

Hace falta visión a largo plazo e intención para hacer todo esto. La alternativa es estar peleando cada día por sobrevivir, y eso agota muy rápido.

Si buscas un buen apoyo de RR. HH., estaremos encantados de presentarte al nuestro. RCR Consulting transformó Ipsun Solar, y están especializados en ayudar a empresas solares a arrancar con sus departamentos de RR. HH.

Lo mejor es que, como son externos, se integran en tu empresa sin fricciones y sin disparar los costes como lo haría una persona en plantilla. Dinos si te gustaría que te los presentáramos y, por supuesto, si quieres que revisemos otras áreas de tu empresa solar, reserva una auditoría gratuita.