Die größten Fehler, die wir im Personalbereich gemacht haben, als wir auf über 60 Mitarbeitende gewachsen sind

Wenn wir anderen Solar-Installateuren eine einzige Lektion aus unserer Erfahrung beim Aufbau eines Unternehmens mit achtstelligem Umsatz mitgeben könnten, hätte sie nichts mit Software zu tun.

Stattdessen geht es um eine der besten und gleichzeitig schlimmsten Seiten am Unternehmertum:

Mit Menschen zu arbeiten.

Wie Business-Guru Jim Collins gern sagt:

Du bist Busfahrer. Der Bus, dein Unternehmen, steht still, und es ist deine Aufgabe, ihn in Bewegung zu bringen. Du musst entscheiden, wohin es geht, wie du dorthin kommst und wer mitfährt.Die meisten gehen davon aus, dass großartige Busfahrer (sprich: Führungskräfte) die Reise sofort starten, indem sie den Leuten im Bus sagen, wohin es geht. Indem sie eine neue Richtung vorgeben oder eine frische Unternehmensvision formulieren.[Aber] tatsächlich beginnen die Führungskräfte von Unternehmen, die den Sprung von gut zu großartig schaffen, nicht mit dem „Wohin“, sondern mit dem „Wer“. Sie sorgen dafür, dass die richtigen Leute in den Bus kommen, die falschen aussteigen und die richtigen auf den richtigen Plätzen sitzen. Und sie halten an dieser Disziplin fest. Erst die Menschen, dann die Richtung. Egal, wie schwierig die Lage ist.

Wenn du dich also fragst, wie du die „Menschen-Frage“ in deinem eigenen Solarbetrieb lösen kannst, lies weiter:

1. Hol dir HR-Unterstützung früher statt später.

Ein kleines Unternehmen aufzubauen ist hart. Ein kleines Bauunternehmen aufzubauen ist richtig hart. Ein kleines Bauunternehmen ohne HR-Unterstützung aufzubauen, die skalierbar ist, funktioniert und auf die man gern zurückgreift, ist extrem hart.

Wenn du einen typischen HR-Profi fragst (und wir wissen das, weil wir es über die Jahre oft getan haben), wann der richtige Zeitpunkt für HR-Unterstützung ist, sagen die meisten: ab ungefähr 30 Teammitgliedern. Andere sagen dir, du brauchst HR-Unterstützung ab dem Moment, in dem du die erste Person einstellen willst, damit du skalierbare Prozesse für Wachstum hast. Das mag für ein Softwareunternehmen stimmen oder für ein Business mit wenig Lagerbestand, Fahrzeugen und sonstigen Fixkosten. Für ein Bauunternehmen ist das aber oft nicht praktikabel. Trotzdem gilt: Mit all den Baustellen, der Logistik, den Terminplänen und dem speziellen Know-how ist es wichtig, dir früh HR-Unterstützung zu holen, wenn du eine starke Kultur und gesundes Wachstum willst.

Wenn wir alles nochmal machen könnten, hätten wir unsere HR-Unterstützung schon bei eher 20 Teammitgliedern geholt. Eine Kultur aus Verantwortung, klaren Erwartungen, Disziplin und einem konstruktiven, positiven, angenehmen Arbeitsumfeld aufzubauen, ist kein Selbstläufer. Mit den ersten fünf bis zehn Leuten klappt das oft noch ganz gut. Bei 15 bis 20 kennst du natürlich immer noch alle und es fühlt sich wie eine eng verbundene Familie an. Ab über 20 merkst du, dass du mehr Aufmerksamkeit brauchst. Und bei 30 kommst du in diese viel zitierte Zone der „unknown unknowns“.

Die Chancen stehen gut: Wenn du richtig gut darin bist, PV-Anlagen zu installieren, bist du nicht automatisch gut in HR.

Das gilt nicht für alle.

Es gibt ein paar Einhörner da draußen, die ein Team mit 50+ Leuten führen und HR komplett allein stemmen. Respekt an diese Einhörner (und ehrlich gesagt: Wir sind neidisch und würden gern mit euch sprechen).

Aber für die meisten ist es keine gute Idee, die Basis deines Unternehmens einfach irgendwie nebenbei aufzubauen.

HR-Unterstützung schafft Struktur, damit du den Bedarf im Unternehmen besser voraussehen und diese „unknowns“ reduzieren kannst. Das beginnt beim Recruiting. HR prüft Kandidaten, ob sie wirklich wollen, motiviert sind und zu euren Werten passen. HR setzt auch Maßnahmenpläne auf, wenn jemand nicht liefert und Coaching braucht. Sie helfen dir, ein klares, kurzes Handbuch zu erstellen, das die Spielregeln fürs ganze Team festhält. Und sie unterstützen bei allem von Kündigungen über gesetzliche Vorgaben bis hin zur Frage, was zu tun ist, wenn eine Jahrhundert-Pandemie dazwischenfunkt.

Und noch wertvoller als all das zusammen: HR-Unterstützung coacht dich als Unternehmer dabei, ein Unternehmen aufzubauen, das sich wirklich an Mitarbeitenden orientiert.

Sie erinnern dich daran, dass 99 % der Menschen einen guten Job machen wollen und oft nur die richtigen Werkzeuge brauchen.

Sie werden dich dazu bringen, zweite Chancen und Coaching zu geben, wenn jemand nicht ganz liefert. Weil es richtig ist und dem Unternehmen hilft.

Sie helfen dir bei klarer interner Kommunikation, damit, wenn eine Schlüsselperson das Unternehmen verlässt, alle verstehen, warum.

Gute HR-Unterstützung ist nicht nur „Verwaltung“. Das sind auch Leadership-Coaches, die dir die Tools geben, dein Unternehmen zu skalieren, indem du einen richtig guten Arbeitsplatz schaffst.

2. Bau ein Leadership-Team auf. Kenne deine Rolle. Bleib in deiner Spur.

Weißt du noch, als dein Unternehmen gerade erst loslief und alle gesagt haben, sie „tragen viele Hüte“? Eher alle Hüte gleichzeitig, oder?

Diese Zeit war spannend und ziemlich chaotisch. Aber sobald du auf 25+ Teammitglieder wächst, ist das nicht mehr nachhaltig. Du brauchst ein Leadership-Team, das Sales, Marketing, Montage, Backoffice und Administration abdeckt. Diese Führungskräfte brauchen sehr klar definierte Rollen und Verantwortlichkeiten, also „Spuren“. Und diese Spuren brauchen Grenzen, damit niemand ständig in den Bereich der anderen reinfunkt.

Aber wie machst du das?

Du fängst damit an, Rollen und Verantwortlichkeiten glasklar zu definieren. Setz das Leadership-Team zusammen und frag jede Person: „Was gehört zur Rolle XYZ?“ Das kann gut und gern einen ganzen Tag Brainstorming dauern. Aber danach weiß jeder, wofür er verantwortlich ist. Und wenn die Rollen klar sind, musst du die Integrität und Autonomie jeder Rolle schützen, als wäre sie unbezahlbar.

Sich im Leadership-Team gegenseitig zu beraten ist völlig okay. Für andere Entscheidungen zu treffen, ist es nicht. Was passiert, wenn du größer wirst: Du stellst Führungskräfte ein, die im Prinzip ein „Unternehmen im Unternehmen“ führen.

Glaubst du, dass Führungskräfte in großen Organisationen ihre Direct Reports und deren Teams effektiv micromanagen können? Nein. Nicht, ohne der Organisation massiv zu schaden.

Genauso ist es in deinem wachsenden Betrieb. Du musst so viel Vertrauen wie irgendwie möglich in jede einzelne Führungskraft setzen, dass sie das Richtige fürs Unternehmen tut.

Das heißt: Input geben, wenn sie ihn wollen, Wissen und Einblicke teilen und dann darauf vertrauen, dass sie Entscheidungen treffen, die ihrem Bereich helfen, die übergeordneten Ziele zu erreichen.

Das ist als Gründer extrem schwer. Vor allem, wenn am Ende du die komplette Verantwortung trägst, inklusive persönlicher Bürgschaften (wir sprechen hier aus schmerzhafter eigener Erfahrung).

Wenn du deiner Führung aber keine Autonomie gibst und nicht klar ist, wo ihre Rolle beginnt und endet, bekommst du „Führungskräfte“, die keine Entscheidungsmacht haben, ständig Risiken vermeiden, keine Verantwortung übernehmen und nicht proaktiv handeln, wenn sie es sollten. Das macht keinen Spaß. Das ist nicht produktiv. Und es ist auch kein profitables Unternehmen.

Nimm dir einen Tag. Setz dich mit deinem Leadership-Team in einen Raum, schließ die Tür ab, wer auch immer für dich dazugehört. Definiert Rollen und Verantwortlichkeiten. Und dann verpflichtet euch, in euren Spuren zu bleiben. Du wirst die Ergebnisse sehen.

3. Stelle langsam ein, trenne dich schnell

Okay, diesen Spruch haben wir nicht erfunden.

Aber wenn du schon mal schnell eingestellt und dich langsam getrennt hast, kennst du die Folgen wahrscheinlich.

Wenn du ein kleines Unternehmen bist (und keine HR-Unterstützung hast), stellst du vermutlich so schnell wie möglich ein. Weil die Aufträge da sind und du eigentlich gestern schon Hilfe gebraucht hättest. Und du trennst dich vielleicht zu langsam, weil du die Unterstützung nicht verlieren willst, die du so dringend brauchst, wenn jemand Fehler macht.

Das Problem: Wenn du schnell einstellst, holst du dir viele Leute ins Team, die deine Werte nicht teilen, nur auf das höchste Gehalt aus sind statt auf eine langfristige Perspektive und die auch die „Schrotflinten“-Art deines Einstellungsprozesses nicht schätzen. Wenn du dich langsam trennst, gibst du Menschen fünf, sechs, sieben zweite Chancen. Dadurch schwelen Probleme in eurer Kultur und am Ende leidet das ganze Team.

Langsam einstellen heißt: mehrere Gespräche mit den Teammitgliedern, die am stärksten davon betroffen sind, wenn die Person dazukommt. Es heißt: Background-Check machen (Tipp: try Checkr for quick and easy background checks). Es heißt: Beschäftigungsnachweise prüfen, Referenzen checken und gezielte Fragen stellen, um herauszufinden, ob jemand nur Geld will oder Sinn und eine Aufgabe sucht.

Schnell trennen heißt: Wenn jemand nicht auf Coaching anspringt und entweder fachlich nicht passt oder die Unternehmenskultur kaputtmacht, beendest du das so schnell wie möglich. Noch toxischer als eine Person, die Kultur zerstört und nicht im Team arbeitet, ist ein Management, das sie enabled, indem es mehr Chancen gibt, als verdient sind. Stell dir vor, du arbeitest mit jemandem, von dem du weißt: großes Ego, keine Liebe zum Detail, hält sich für allwissend. Und die Chefs lassen die Person nicht gehen, weil sie es nicht übers Herz bringen oder glauben, sie finden nie Ersatz. Kommt dir bekannt vor?

Wie bei allen harten Business-Lektionen braucht es Disziplin und langfristiges Denken, damit das klappt.

An manchen Tagen wird es schwer sein, diesem Rat zu folgen. Du wirst denken, du brauchst sofort neue Leute, um die Arbeit zu schaffen. Und du musst die bestehenden Leute halten, damit der Laden weiterläuft. Aber wenn du den Wald vor lauter Bäumen nicht siehst, verläufst du dich.

4. Um Himmels willen: Macht Performance Reviews!

Hast du schon mal ein Fußballspiel gesehen, bei dem nie der Spielstand eingeblendet wird? Natürlich nicht. Das wäre absurd.

Hast du schon mal in einem Unternehmen gearbeitet (oder eins gegründet), in dem nie der Spielstand gezeigt wird? Natürlich. Vielleicht ist es sogar dein aktuelles. Die meisten Unternehmen machen keine Performance Reviews, solange sie nur ein paar Leute sind. Das ist auch irgendwie nachvollziehbar, weil man erstmal überleben und überhaupt ins Laufen kommen muss.

Aber wenn du keine Performance Reviews machst, sobald es Abteilungen gibt und du ein Unternehmen mit 20+ Teammitgliedern bist, wirst du feststellen: Die Leute wissen oft gar nicht, ob sie die Erwartungen erfüllen oder nicht.

Performance Reviews müssen nicht einschüchternd sein. Sie sind eine Chance für beide Seiten, ehrliches Feedback zu geben.

Performance Reviews müssen auch nicht rein zahlenbasiert sein. Sie können qualitativ sein und eher wie ein Gespräch ablaufen, damit Feedback in beide Richtungen klar und direkt ist.

Bei Ipsun Solar nutzen wir eher qualitative Performance Reviews, damit das Ganze mehr Dialog ist und weniger Zahlen-Meeting. Das ist natürlich eine Ermessensfrage (frag deine HR-Unterstützung nach einer Empfehlung).

Aber das ist der Punkt:

Wenn du es gar nicht machst, bringt dir auch das ganze „Hiring for culture“ nichts. Denn du baust keine Kultur, in der Menschen in ihre Rollen reinwachsen können, ihre Karriere entwickeln oder überhaupt wissen, ob sie auf dem richtigen Weg sind.

Das hilft niemandem.

Performance Reviews sind dafür da, dass alle besser werden, wissen, wo sie stehen, und von anderen lernen können, die vielleicht schon mal in derselben Situation waren.

Sie sind nicht so schwer, wie sie wirken. Fang einfach irgendwo an. Mit ein paar Kriterien oder Fragen. Aber vernachlässige diesen wichtigen Teil einer funktionierenden HR-Struktur nicht, sonst merkst du es erst, wenn es zu spät ist.

5. Besetze Stellen aus dem eigenen Team

Ich weiß, wir treffen hier offiziell alle Corporate-Buzzwords in einem Artikel. Aber diesmal meinen wir es wirklich so.

Manchmal fühlt es sich an, als hättest du keine Wahl und müsstest extern einstellen. Und vielleicht stimmt das in manchen Fällen auch. Aber in den allermeisten Fällen solltest du aus dem eigenen Team heraus besetzen können, außer es ist wirklich eine Einstiegsposition. Wenn es nicht Entry-Level ist: Warum solltest du nicht die starken Leute nehmen, die direkt vor dir stehen?

Wenn du Mid-Level- oder Senior-Positionen extern besetzt, fällt das auf. Viele verstehen das so, dass du ihnen nicht zutraust, es zu können oder dass du denkst, sie liefern nicht. Fang damit an, jede Stelle über Entry-Level intern auszuschreiben, damit klar ist: Jeder kann sich bewerben. Du bekommst fast sicher mehrere Interessenten. Und sie werden es schätzen, dass du dir die Mühe machst, weil es zeigt, dass Weiterentwicklung bei euch wirklich ernst gemeint ist.

Das braucht Disziplin. Denn die schnelle Lösung wirkt immer verlockend: einfach extern jemanden mit XYZ Skills und 10 Jahren Erfahrung einstellen. Intern zu besetzen heißt auch: Talent über Jahre aufzubauen, motivierte Teammitglieder zu erkennen und zu fördern und Weiterbildung zu ermöglichen, die das Unternehmen bezahlt. Das kostet Geld. Aber ich verspreche dir: Das rechnet sich.

Fazit: HR ist richtig hart. Fang früher an statt später. Bau ein Leadership-Team mit klaren Rollen und Verantwortlichkeiten auf und bleib in deiner Spur (ja, du als Inhaber). Stell langsam ein, trenne dich schnell. Macht Performance Reviews. Besetzt intern.

Für all das brauchst du langfristiges Denken und klare Entscheidungen. Die Alternative ist, jeden Tag ums Überleben zu kämpfen. Das wird schnell anstrengend.

Wenn du gute HR-Unterstützung suchst, stellen wir dir gern unsere vor. RCR Consulting hat Ipsun Solar verändert. Sie helfen Solarunternehmen dabei, HR-Strukturen aufzubauen.

Das Beste daran: Weil sie als externe Partner arbeiten, integrieren sie sich nahtlos in dein Unternehmen, ohne die Kosten wie bei einer Vollzeitstelle zu verursachen. Sag Bescheid, wenn du eine Intro willst. Und wenn du willst, dass wir uns auch andere Bereiche deines Solarbetriebs anschauen, dann buche dir einen kostenlosen Audit-Call.